Warum du als Gründer*in mächtig sein darfst

Hast du dich auch schon mal gefragt, wie mächtig du als Gründer*in und Chef*in sein darfst? Wenn nicht, dann solltest du das jetzt tun. Machtexpertin Christine Bauer-Jelinek erklärt warum.

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Macht klingt wahrscheinlich für viele junge Gründer nach einem eher altmodischen, überholten Begriff. Macht nimmt laut Wirtschaftsberaterin und Machtexpertin Christine Bauer-Jelinek aber nach wie vor einen zentralen Stellenwert in jedem Unternehmen ein. Eine Auseinandersetzung damit, legt sie allen Gründer*innen dringlichst ans Herz.

„Bei vielen jungen Gründern sehe ich große Illusionen über die Macht. Sie haben eigene Vorstellungen, wollen ihre Unternehmen anders führen als ältere zuvor und geraten damit aber oft sehr schnell an Grenzen. Wenn sie sich mit dem Machtthema vorab beschäftigen würden, könnten sie sich diese Enttäuschung ersparen. Es gibt einfach bestimmte Machtmechanismen, die sich nicht wegdiskutieren lassen.“

Verantwortung und Macht sind Zwillinge

Viele junge Unternehmer*innen würden sich beispielsweise (zu) stark an der Idee der Partnerschaft klammern. Alles könne ausgeredet und alle Mitarbeiter*innen müssten gleich behandelt werden. Nun ist es aber doch so, dass es in jedem Unternehmen Mitarbeiter*innen geben wird, die sich zwar mit der Idee identifizieren, aber trotzdem die Arbeit am Schreibtisch zurücklassen wenn sie nachhause gehen. Diese Freiheit haben Gründer*innen nicht – sie müssen dranbleiben und viele persönliche Opfer bringen, wenn sie Erfolg haben wollen. Alleine dadurch entsteht schon ein natürliches Machtgefälle.

„Es muss auch Mitarbeiter geben dürfen, die keine über ihr Aufgabengebiet hinausgehende Verantwortung übernehmen wollen. Das muss am besten gleich zu Beginn des Arbeitsverhältnisses geklärt werden. Die Forderung, dass sich Mitarbeiter wie Unternehmer zu verhalten haben und die damit zusammenhängende allgemeine Überforderung sind zurzeit in Mode. Das halte ich für eine Fehlentwicklung. Es muss auch erlaubt sein, seine Arbeit zu machen und dann Freizeit zu haben“, so Bauer – Jelinek. „Der Gleichheitsgedanke erzeugt auch Probleme, wenn man alle Partner mit gleich großen Gesellschaftsanteilen ausstattet, weil dann die Entscheidungsfindung auf die persönliche Ebene verlagert wird. Und da müsste man sich halt trauen, die Nase rauszustrecken und seine Interessen durchzusetzen.“

Nachgeschlagen: Macht und Verantwortung sind übrigens nicht das gleiche. Sie beeinflussen sich aber gegenseitig. „Macht ist das Vermögen, seine Interessen durchzusetzen, wenn es Widerstände gibt“, so die Definition von der Expertin. Verantwortung bedeutet, die gesetzlichen Rahmenbedingungen zu beachten und auch seine eigenen Werte nicht zu verraten

Tipp: Kläre gleich vor Beginn einer Anstellung mit deinen Mitarbeitern ab, welche Position mit welcher Verantwortung verbunden ist und was erwartet wird. Im Zweifelsfall muss geklärt sein, „wer wofür den Kopf hinhält, oder die Prämie kassiert“.

Freundschaft vs. professionelle Distanz

Weiteres Konfliktpotenzial sieht die Expertin in dem oftmals zu freund(schaft)lichen Führungsstil in Startups. Denn auch in einem locker geführten Arbeitsumfeld, ist professionelle Distanz, wichtig. „Im Hintergrund muss klar sein, wer der Chef ist. Der muss schließlich auch die Letztentscheidungen treffen und steckt mit seinem Geld drin. Das heißt natürlich nicht, dass man nicht auch gemeinsam gemütlich etwas trinken gehen kann“ sagt Bauer-Jelinek. Wichtig ist außerdem, immer darauf zu achten, gute Mitarbeiter – egal in welcher privaten Beziehung – fair zu bezahlen. „Sonst sind gute Mitarbeiter schnell weg wenn die Begeisterung nachlässt.“

Tipp: Wenn du mit Freund*innen gründest, oder sie später mit an Bord holen willst, mach dir gleich vorher Gedanken, wie das eure Freundschaft beeinflussen wird. Können deine Freund*innen Ansagen von dir als Chef*in akzeptieren? Könnt ihr in eurer Beziehung Berufliches und Privates trennen? Nicht alle Freundschaften sind dafür geeignet.

Die Expertin rät: „Von Anfang an auch unter den Gesellschaftern die Arbeitsverteilung klären. Wer bekommt wie viel für welche Tätigkeiten und dies auch bei der Aufteilung der Gewinne zu beachten. Bei Konflikten heißt es sonst schon mal schnell, ich habe den Kunden gebracht, ich habe die Buchhaltung gemacht oder dies oder das eingebracht. Ich empfehle, alle Arbeiten mit Punkten zu bewerten und daraus die Vergütungen abzuleiten. Je besser man die Machtverteilung von Anfang an beachtet, umso geringer sind dann die nervenaufreibenden Auseinandersetzungen“.